毛万明 卫里妮 叶长春 酒钢集团榆钢公司党政工作部
摘要：人力资源作为企业掌握的各类资源中唯一可持续发展的资源，其重要性显得越来越突出。Y公司是西北地区一家具有重要影响力的国有钢铁联合生产企业，在新常态中积极优化人力资源管理，突出人力资源经营意识，对人力资源进行成本与价值管理，全力开发人力资源管理的利润创造功能，力求利用有限的人力资源创造更多价值。
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关键词 ：新常态 人力资源管理 钢铁企业
一、前言
新常态是对钢铁企业生存能力、经营能力、转型发展能力的新挑战。低增长、低效益、低价格、高压力的“三低一高”现象是新常态的具体体现。此时传统国有企业中的人力资源和企业管理模式已远远不足以推动新常态下企业转危为安的步伐。
Y公司是西北地区一家具有重要影响力的国有钢铁联合生产企业，经过十余年的发展，现有员工4000余人，具备年产360万吨铁、400万吨钢、400万吨材生产能力。但当前钢企生产消费量在峰值平台波动发展，市场竞争异常激烈，经营困难长期存在，钢价总体处于绝对低位，环保治理保持高压态势，金融环境不利于钢铁产业?Y公司人力资源管理系统在新常态下积极转变理念，坚持“建设专业化队伍、搭建专业管理平台”的总体思路，在组织结构、员工培训、绩效管理、薪酬管理、企业管理等方面推出了一系列实质改革，突出人力资源和企业管理创造价值的地位，成为企业适应常态、迎接挑战的有力抓手。
二、新常态下优化人力资源管理
1.根据组织结构诊断结果，实施组织结构变革
Y公司在过去十余年的经营运行中，逐渐出现经营业绩不佳、机构臃肿、信息沟通不畅、“扯皮”现象增加、员工士气低落、合理化建议减少、离职率增高等诸多不良组织现象。以上种种现象都是组织结构需要变革的征兆。然而组织结构的变革需要经过系统研究，制定全面规划，继而有计划、分阶段地实施。Y公司敏锐抓住组织结构变革的征兆，及时开展了组织结构诊断，并根据诊断结果确立了组织变革的目标，实施了计划式变革。图1显示的是Y公司组织结构变革程序模型。
2.建设专业化队伍，搭建专业化管理平台
Y公司按照专业化管理思路，建设专业化人员队伍。对于新招聘人员按照其所学专业进行岗位配置，公司职能部门对基层单位本专业内机构设置、岗位匹配制定规范和标准，对本专业机构、岗位设置调整合理性把关，对不符合专业管理体系要求的及时向基层单位提出调整建议并积极沟通实施；制定专业人员岗位任职资格标准，全面审核把关基层单位专业人员的选拔、任用、培养及各单位专业人员资质，对不胜任岗位人员提出调整意见，统筹协调专业人员队伍的合理配置，组织落实人员培训培养措施。
3.结合企业员工结构实际，推进人力资源培训开发
（1）做好培训开发规划设计，提升员工职业素质技能。Y公司现有员工4000余人，其中工龄≤2年的员工占比38.1%。青工占比较大成为阻碍Y公司生产顺行与稳定的重要因素。大部分青工技能水平较低，现场经验较少，不仅容易造成生产事故频发，更容易导致安全事故的发生。同时，9.3%的员工工龄≥25年，该部分员工经验丰富，但近5年内会出现退休量激增的现象。在将员工培训开发提高到公司战略高度的基础上，Y公司将2014年定为“培训年”，下大力气做好培训开发规划设计，着力突出“师带徒”的行业培训模式，通过“传、帮、带”等多种环节，提高操作人员操作技能与现场操作水平。除操作人员外，提高管理技术人员的专业管理知识、专业技术技能、分析决策能力、计划组织协调能力等也是Y公司关注的培训重点。Y公司探索建立人才专家型成长路线，鼓励人才立足本职岗位，努力挖掘业务深度，把本岗位所需掌握的知识学深学透，向某个专业领域或子领域的业务专家、技术尖子、技能大师的方向发展。图2为Y公司员工培训规划系统模型。
（2）注重培训开发效果评估，以评促培。Y公司面对新常态，结合公司经营状况及培训实际，基于综合性、灵活性的培训评估原则，侧重开展培训效果评估，保证每一次培训支出都达到提高员工知识技术能力或行为表现的目的，保障培训的费用效益，同时也更加客观地评价培训者的工作，为管理决策提供必要的信息。在培训效果评估中，Y公司通常采用现场观察、工作抽样、动态考评、调查问卷、座谈、绩效评估等定性、定量方式，进行横向、纵向比较评估。表1 为Y公司管理专业知识与技能培训效果评估节选（下属为上级评分）。
4.实施全面绩效管理，注重绩效反馈与沟通
（1）科学设计绩效考评指标，探索推行全员绩效。绩效考评指标是实施绩效管理的基础，影响绩效考评的公正，也影响组织和员工个人的工作状况。Y公司在设计绩效考评指标体系时，本着定量准确、灵活合理、突出特点的原则，依据岗位职责分工，从岗位工作内容出发，主要运用关键分析法提取绩效考评指标，使组织和员工个人认识到实际的绩效表现与期望的差距或与标杆的差距，使组织和员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位。同时，运用关键分析法得出的绩效指标考评体系，突出员工的贡献率，体现员工工作产出，运用绩效考核结果进行人员考评，并据此合理分配薪酬。图3是Y公司汽运业务主管的绩效指标提取模型。
（2）良好绩效沟通促进绩效管理。Y公司在实施绩效管理的过程中，不仅重视科学设计绩效考评指标，更重视考核者与被考核者就考评反映出的问题或考评体系本身存在的问题展开实质性的沟通，新常态下绩效沟通则更加凸显出其必要性和重要性来。通过绩效沟通，对存在的问题寻找应对策略，继而对后一阶段企业与员工的绩效改善和提高发挥促进作用。通过绩效沟通，员工更加明确自身在企业中所处的角色、所应承担的功能以及企业对员工的期望。这一过程实质上是员工对绩效考核目标的认同、对职责目标的明确、对企业价值观的认可。Y公司在实际操作中采用定期会面的正式沟通方式与发生问题时会面的非正式沟通方式相结合，并且在不同的绩效管理阶段侧重点不同，如：在绩效计划阶段，管理者和考核者更多地采用定期会面形式就绩效目标和工作标准进行讨论并达成一致；在绩效执行阶段，管理者和考核者则更多地采用随时会面就发生的问题进行及时沟通。
5.实施薪酬改革，加强薪酬制度的设计与完善
（1）把握薪酬管理原则，充分发挥薪酬激励功能。从人力资源管理的角度看，薪酬主要体现和发挥的便是激励功能。在现实的企业经营中，员工一方面追求自身的价值，获得主人翁感和认同感；另一方面更加重视追求实在的利益，劳动是员工获取收入以提高生活水平的基本手段[4]。在这种情况下，企业通过薪酬的各种具体形式，将员工收入与对企业提供的劳动贡献联系起来，通过这样的形式发挥薪酬激励功能。Y公司在新常态下主动实施薪酬改革，完善短期和长期相结合、激励与约束相协调的薪酬管理机制。统筹考虑企业经济效益和劳动力市场价位的关系，在“两同步”原则指导下探索“微利”时期的工资增长模式。新常态下薪酬制度设计并不以“普降”为准则，是将企业在新常态下的战略目标和计划，通过薪酬战略和计划表达出来，形成一种导向，让薪酬管理真正成为战略管理的一个有机组成部分。（2）运用薪酬满意度调查，提升员工工作满意度。Y公司在新常态下实施薪酬改革，同时注重员工对自己所获薪酬进行评价产生的主观心理感受，也就是通过种种形式确定员工对薪酬水平、薪酬结构和比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬发放方式以及对工作本身、工作环境的满意度。因为薪酬满意度直接影响着员工工作行为，所以分析影响员工薪酬满意度的因素至关重要。表2为Y公司技术人员薪酬满意度调查节选。
三、结语
新常态下，Y公司积极优化人力资源管理，突出人力资源经营意识，对人力资源进行成本与价值管理，全力开发人力资源管理的利润创造功能，力求利用有限的人力资源创造更多价值。在企业管理中以队伍建设和班组建设为重心，坚持推进“制度化、标准化、程序化”的管理理念，建章建制，强基固本，全面推进规范管理和自主管理；以标准规程为载体，以专业管理评价为手段，以流程优化为平台，大力提升现场管理，全面推进班组建设，有效规范业务外包管理，使企业基础管理稳步推进，逐步提升。进一步提高管理效率和质量，改善管理思维，完善管理理念、管理方法和管理手段，形成各项专业管理逻辑严密且有机互补、有效防范经营风险和充分发挥各级经营活力的现代管理体系。
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参考文献：
[1]新常态下钢铁行业面临着危机和挑战.中国行业研究网,2014,11
[2]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].企业管理,2013(7)
[3]张红梅.施工企业如何有效实施绩效管理[J].科技信息,2013(11)
[4]李圣芳.立足行业实际构建钢铁企业人力资源管理评价体系[J].西部经济管理论坛,2012(9)
[5]林金龙.派遣员工工作满意度影响因素及与工作绩效关系研究[D].厦门大学硕士学位论文,2007