张志伟 四川托普信息技术职业学院
基金项目：中国高等教育学会“十二五”教育科学研究规划课题“民办高职院校可持续发展研究——以四川为例”（课题编号：11YB034）项目阶段性研究成果。
摘要：民办高校教师流失主要表现为大量中青年骨干教师的流失。中青年骨干教师是民办高校的中坚力量，他们的流失影响到民办高校的稳定和发展。本文从分析民办高校中青年骨干教师流失原因入手，提出了基于人力资源管理5P模型的民办高校中青年骨干教师保留策略，旨在帮助民办高校稳定中青年骨干教师队伍，促进民办高校可持续发展。
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关键词 ：5P模型 民办高校 中青年骨干教师 教师流失
据教育部截至2013年底的统计数据显示，我国民办高校在校生人数已达557.52万人，占所有高校在校生的22.5%。随着国家对现代职业教育体系建设的规划和实施，以及对民办教育发展的大力支持，民办高校将在增加高等教育供给，优化高等教育结构，推动高等教育创新，培养应用型高技能人才，拉动地方经济的发展等方面起到更加重要的作用，并成为我国高等教育的重要组成部分。现阶段，大多数民办高校正逐步由规模扩张向质量提升、由外延式发展向内涵式发展转型。然而，在这一过程中，遇到了不少问题，其中，中青年骨干教师严重流失问题是较为突出的问题。中青年骨干教师是民办高校教学、科研的生力军和中坚力量，中青年骨干教师流失对民办高校产生了较大的影响，具体表现为：一是干扰正常的教学秩序，降低教学质量，影响学生学习兴趣；二是对在职教师的士气造成消极影响；三是造成民办高校办学成本和教师培养成本的增加；四是影响民办高校整体师资队伍建设和学科专业建设；五是削弱民办高校的竞争力，影响可持续发展。因此，如何稳定和保留中青年骨干教师，避免中青年骨干教师流失，显得甚为必要和重要。
一、民办高校中青年骨干教师流失原因
1.师资队伍建设重规划轻落实
民办高校一般都会制定师资队伍建设规划，并且会出台配套政策和措施。但许多政策和措施并没有真正得到落实，究其原因主要有两方面：一方面是缺乏资金保障。民办高校的不断建设和发展，需要考虑的各项办学成本也在日益加大，在这种情况下，除了必须支出的硬件建设等办学成本外，投入到师资队伍建设方面的资金就无法给予充分保证。另一方面是学校内部管理体制存在问题。民办高校往往主要考虑到投资办学的收益和回报，因此，学院的日常事务管理中经常用企业管理的模式来管理教师队伍，仅仅把中青年骨干教师当作自己的普通雇员，而较少考虑中青年骨干教师这一群体的特点和需求，在师资队伍的建设中往往存在“重短期，轻长期”、“重兼职，轻专职”、“重教学，轻科研”、“重理论，轻实践”以及“重使用，轻培养”等用人的理念，这样的管理理念与思路带来学校内部管理各方面的问题。
由于以上原因，许多写在纸面上的各项师资建设规划和措施最终要么因为资金原因要么因为管理的原因而不能得到有效的贯彻落实。中青年骨干教师十分关心学校的发展方向，但当中青年骨干教师将规划描绘的目标与现实情况之间进行比较后，就会产生强烈的反差，对未来缺乏信心，导致产生流失的可能。
2.教师招聘和引进机制不完善
一方面，教师招聘和引进存在应急性。由于民办高校教师岗位几乎“一个萝卜一个坑”，不会多招聘教师来做储备，当面临中青年骨干教师离职或出现教师缺口的情况时，往往要求相关部门招聘教师到岗的周期较短。在这种情况下，对应聘人员的考察把关上无法做到全面细致，导致招聘的部分教师不符合教师任职要求，教学效果差，工作能力弱。
另一方面，招聘与引进存在功利化。民办高校在教师的招聘和引进上主要还是看重学历和职称，往往为了改善结构，会招聘一些高学历、高职称的人员，这些人员中有些高学历博士教师科研能力强，但教学能力弱，无法快速转换进入教师角色，导致出现人才“过渡消费”的情况发生。另有些高职称教师属退休返聘教师，虽然职称高、经验丰富，但是知识结构老化，很难快速适应民办高校的工作环境，工作产出情况也很低。
这些现象和情况的发生对民办高校在岗的兢兢业业、勤勤恳恳工作的中青年骨干教师来说会形成强烈的冲击，产生不满情绪，导致流失的发生。
3.对中青年骨干教师重使用、轻培养
民办高校中青年骨干教师普遍教学工作任务较重，除此外还承担较多的教学工作以外的其他工作。中青年骨干教师长期疲于应付教学和其他工作，疏于开展自我学习和提高。久而久之，教学质量和教师素质都受到了影响，中青年骨干教师自身也易产生不安全感。
另外，民办高校在中青年骨干教师培养培训上存在一些问题：一是经费投入十分有限；二是培训只重职前，不重职后；三是培训的对象覆盖面窄；四是培训内容和形式也比较单一。
上述使用理念和存在的问题严重挫伤了勤勤恳恳工作的中青年骨干教师，中青年骨干教师个人的进步和职业发展得不到支持。根据心理契约理论，当中青年骨干教师全力奉献的同时，得不到学院的后续培养培训支持，那么中青年骨干教师与学院内在心理契约就会瓦解，对工作的满意度和组织的认同感就会降低，势必直接导致他们的流失。
4.不重视中青年骨干教师的职业发展
根据职业生涯发展理论，中青年骨干教师这个年龄段人群处于职业生涯创立阶段，而这个阶段的特点则是关注的核心问题是职业发展方向，如果不能解决中青年骨干教师的职业发展方向问题，就不能有效的解决中青年骨干教师流失的问题。目前大多数民办高校未建立中青年骨干教师职业发展管理体系，一方面中青年骨干教师职业生涯规划缺失，未帮助中青年骨干教师规划职业发展路径和目标，建立职业发展规划。另一方面未提供充分的条件帮助中青年骨干教师实现个人职业目标。
由于民办高校不重视中青年骨干教师的职业发展，导致中青年骨干教师不能长久维持其工作热情，从而引发了他们对未来的不确定感和不安全感。
二、民办高校中青年骨干教师保留策略
通过对民办高校中青年骨干教师流失原因的分析，本文基于“人力资源管理5P模型”制定了民办高校中青年骨干教师的保留对策体系。中青年骨干教师保留对策体系主要包括：识人策略、选人策略、用人策略、育人策略、留人策略。（如图）
1.识人策略
优秀中青年骨干教师是师资队伍建设的核心。因此，所谓识人，就是要从民办高校教师队伍中有效识别出优秀的骨干教师人才，从而为重点培养，重点使用，重点激励奠定基础，为加强师资队伍建设提供有力的抓手。
民办高校应针根据中青年骨干教师的工作内涵特征和学院的战略目标，研究建立以能力和业绩为核心，以品德、知识、能力、业绩等指标组成的科学的人才（分类）评价体系。完善人才评价标准，克服人才评价中的重学历、资历，轻能力、业绩的倾向，完善人才评价手段，努力提高人才评价的科学水平，在民办高校师资队伍整体性的开发和管理中，做到“知人善任”。
因此识人是基础，只有在此基础上才能选好人，用好人，育好人，最终达到留住人的目的，并且实现民办高校师资队伍建设的良性循环和组织的可持续发展。
2 ．选人策略
所谓选人策略，是指需要根据学校发展战略及目标，通过招募、甄选、录用等一系列规范的招聘活动，为学院获取合适的人选补充教师岗位空缺或储备人才。选人策略是中青年骨干教师保留策略的先导。
（1）明确选人的标准。选人是人力资源管理工作的首要环节。在进行选人之前，要了解民办高校的发展规划和战略目标，做好岗位分析和任职资格分析，明确选人的标准。选择的教师要适应学校发展的需要，具有与学校的文化相协调的价值观，这样才能更好的保留教师，促进民办高校发展。
（2）建立科学的教师招聘机制。在选人的机制上，要制定明确具体的选人办法，从制度上规范选人的程序，把握公平、公正、公开的原则，扩大发现人才视野，拓宽人才选择范围，避免应激性人才招聘，同时也要借助科学的测评方法对人才进行测评。
（3）建立良好的“心理契约”。在与应聘教师面谈时要充分了解对方的需求和期望，同时要将学校目前能够在哪些方面或哪种层度上满足他们的需求和期望真实完整地告诉对方，建立良好的“心理契约”，避免过度吹嘘和做一些无法实现的承诺。这样可以避免招聘的教师进入学校后产生失落感，导致工作效率低下，产生主动流失的可能。
3.用人策略
所谓用人策略，是指通过运用薪酬和考核手段，激励中青年骨干教师的工作热情和创造性，使中青年骨干教师具有能力不断提高、工作不断改进的持续发展动力。
（1）改革薪酬分配制度。薪酬涉及到中青年骨干教师的切身利益，体现着对中青年骨干教师工作能力、价值和贡献的一种评价和认可，也是提升中青年骨干教师工作满意度、激发工作热情和创造力的重要手段。薪酬分配制度要将中青年骨干教师个人的工作任务和业绩状况与薪酬挂钩，使待遇与贡献密切联系起来，充分体现中青年骨干教师的劳动价值，形成重实绩、向优秀教师、骨干教师倾斜的分配制度，使学校真正建立了科学合理的分配激励机制。通过设置科学、有效的薪酬分配制度，能够优化民办高校自身人才资源配置，提高人力资源管理效率，减少中青年骨干教师的流失，促进学校健康持续发展。
（2）完善考核体系。考核体系是实现民办高校科学管理、高效运作的重要手段，也是一种激励机制。民办高校应完善现有的考核体系，建立合理、规范的评价依据和程序，明确中青年骨干教师的岗位职责，量化考核的指标，将考评结果有机地与教师的薪酬、奖励、晋升等挂钩，避免大多数民办高校“负责不负责一个样，做多做少收入差距不大”等有失公平的情况发生。
4.育人策略
育人即培养人，对于民办高校来说，帮助中青年骨干教师成长，是学校的重要职责。围绕这一重要职责，民办高校要以促进中青年骨干教师职业能力成长为核心，以增加人才培养投入为关键，以开展多种方式专业培训为手段，以中青年骨干教师职业生涯管理为重点，从而实现中青年骨干教师与学院共同发展，共同成长。
（1）改变观念。改变对待中青年骨干教师“重使用，轻培养”的观念。要认识到民办高校对中青年骨干教师的培养并非无谓的成本消耗，而是一种目光长远的投资行为。中青年骨干教师参加培训学习不仅能提高教师本身业务能力和水平，更重要的是促进了学校整体办学水平和形象的提升。根据学校师资队伍建设规划，结合一系列实施细则，充分考虑中青年骨干教师这一群体的特点和需求，以促进中青年骨干教师职业能力成长为核心，在中青年骨干教师培养培训上做到“短期培训与长期培养相结合”、“教学与教研培养并举”、“理论与实践培训同步”、“使用和培养协调均衡”。
（2）持续投入。人力资本需要不断进行投资，在一个十分重视人力资本的组织中，人力资本可以增值，因此组织需要不断营造学习氛围，从而使人力资本持续地自我优化。通过对中青年骨干教师持续投入，可以为中青年骨干教师找到发展方向，促进中青年骨干教师不断发展，并维持稳固的“心理契约”，增强对民办高校的信任度和忠诚度，从而培养一支稳定的中青年骨干教师队伍。
（3）实施“职业阶梯计划”。建立中青年骨干教师职业生涯设计体系，制定并实施中青年骨干教师“职业阶梯计划”。将民办高校发展需求与教师本人职业能力与发展需求相结合，积极参与教师职业规划，帮助教师设计逐级发展的职业阶梯，根据教师不同职业发展阶段特点，制定不同的实施方案。鼓励教师通过参加学习培训提升能力，完成工作设计，获得职业晋升等方式逐步实现职业生涯目标。这样做可以大大提高中青年骨干教师对民办高校的忠诚度，让他们感觉到自己工作有奔头，就会安心工作，并努力发挥最大潜能。
5.留人策略
对于中青年骨干教师来说，除了物质方面的需要外，一些非物质方面需求也是中青年骨干教师选择去留的考虑因素，一个好的工作氛围与工作条件是留人的重要因素。因此，留人策略的核心就是除了提高待遇外，更要通过工作氛围、工作条件等环境的改善，以实现留人的目的。
（1）改善工作环境。民办高校工作环境的好坏往往影响着中青年骨干教师对学校的总体评价，对教师的流失具有直接的影响。一方面，学院应加强软硬件建设，改善工作环境，从而使中青年骨干教师全身心投入到工作中。另一方面，应减少教师的教学工作量，丰富中青年骨干教师的工作内涵，实行弹性工作制度，让教师有充足的时间进行教学改革、科学研究和社会实践等工作，满足教师的高层次需求。
（2）营造民主氛围。中青年骨干教师期望发挥聪明才智参与学校建设发展，愿意建言献策和参与到学校管理。因此，在学校管理上应更多的采用民主化的管理方式，减少行政化手段，增加人性化措施，加大中青年骨干教师在民办高校管理中的参与度，激发中青年骨干教师的工作热情，使其和学校齐心协力，共同发展。
（3）注重人文关怀。根据人性假设论，中青年骨干教师是“社会人”，他们不仅关心薪酬、福利，还需要满足友谊、安定、归属感、和谐的社会关系等等社会需要。民办高校应采取“以人为本”的师资管理理念，在生活和工作上尊重、关心、爱护中青年骨干教师，大力宣传和倡导中青年骨干教师热爱民办教育、热爱学校和教师职业，加强与他们的沟通，营造领导、同事、师生之间互相尊重的和谐氛围，使他们产生归属感，把学校的事业与自身的事业有机结合，在民办高校持续稳定的发展。
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作者简介
张志伟，经济师、讲师，硕士，研究方向：人力资源管理。