许雪琴
（福建金森林业股份有限公司，福建 将乐 353300）
摘要：在人力资本、物质资本和货币资本中，人力资本作为知识经济时代企业最重要的生产要素，显示出越来越突出的地位。但是，许多企业还不明白人力资本是与企业战略息息相关，可以为企业带来超额利润，提供持续的竞争优势。本文站在战略管理的角度研究人力资本及其管理，将人力资本管理上升到提高企业核心竞争力的高度，通过对人力资本管理现状问题的分析，提出相应的对策帮助企业维持和增加人力资本，实现企业与个人成长的“双赢”。
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关键词 ：战略管理；人力资本管理；策略
中图分类号：F24文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0186-04
传统管理会计的主要研究对象是“物”，却很少研究管理主体“人”这一因素。进入2l世纪，企业的管理主要是人才的管理。在战略管理视角下，最重要的资源莫过于人力资源。人力资本管理则是建立在人力资源管理基础上，融合了人的管理与经济学的资本投资回报两大内容，把人作为企业的资本进行投资及管理，同时根据人力资本市场情况与投资收益率，对企业进行及时的调整管理，从而赢得长久的价值回报。人力资本管理以个人价值与企业价值的共同最大化为目标，将拥有丰富理论知识与实际操作经验的人当做资本来配置，而不是看成简单的人力资源。只有将个人价值观、人才价值观、组织价值观三者实行有机统一，才有利于创造更多优质的人力资本[1]。
1、人力资本管理的战略分类及意义
1.1人力资本的战略定义
战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程[2]。因此，站在战略管理的角度，人力资本是指通过投资形成凝结在人身体内的知识、能力、健康等所构成，能够物化于商品和服务，完成企业的战略目标，并以此获得收益的价值[3]。
首先，人力资本属于价值范畴，主要是用来转增价值的。在工作中，员工通过具体的劳动方式，把储藏在人身上的人力资本释放出来并转化为相应的劳动价值。
其次，人力资本是针对战略目标进行有意识投资的产物。比如为了改进新技术，要提升员工原有的知识能力，就要对员工进行教育投资，这样的投资最终凝结在人身上，便增加了人力资本。
最后，人力资本同劳动力分离成为独立的商品时，能够在战略制定与完成过程中起主导作用，它主要由知识、技术与信息组成。
1.2人力资本管理的战略分类
根据公司战略的制定层次，可以将企业战略分为功能战略、经营战略和公司战略三类；根据战略目标的时限，则可分为短期、中期和长期三类。根据不同的企业战略，所需要着重管理的人力资本也有所不同[4]。
在功能战略层面的人力资本管理，更多涉及人力资源管理，对于员工的实际操作技能要求较高。故应着重培养员工的业务技能，定期进行职业教育和技术培训，使员工能满足不断变化的工作要求。
在经营战略层面的人力资本管理，已超越了人力资源管理层次。这时，不仅要着重提升个人的学习能力，为技术改进、成本缩减作人力储备，还要提高员工的工作满意度，进而维持员工的忠诚度，同时贯彻企业文化，端正员工的工作动机，使员工主动将自身利益与企业发展相结合。
在公司战略层面的人力资本管理，主要是培养企业管理者及员工的创新力。只有不断地实现自主创新，才能保证企业的长远发展。首先，要不断保持工作的挑战性，引导企业管理者自主学习，应对各种挑战；其次，要建立有效的人才培养机制，从而实现企业技术创新的不断进步；再次，要着力培养企业管理者的领导力和战略规划力，这真正关系到企业发展方向和获利能力，进而实现企业长期发展战略，保证人力资本为企业不断创造价值。
1.3人力资本管理的战略意义
从战略层面、制度层面和具体的技术层面来看待人力资本管理和企业战略的关系，可以加深对人力资本管理战略意义的理解。
从战略层面来看，人力资本管理对企业战略起到支撑作用。人力资本的结构、质量等对企业的发展起推动作用。如果企业人力资本结构合理、质量高，该人力资本战略规划将促进企业的发展。人力资本管理的角色正在从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变[5]。
从制度层面来看，作为管理者的有力工具，好的程序制度必不可少。人力资本管理的各组成部分必须协调一致，兼顾内部公平性、外部竞争性，重视员工的价值及其对企业的贡献。
从技术层面来看，人力资本管理战略地位的实现必须依靠具体的实施措施，如岗位分析、职位评价、薪酬调查、考核方式和指标制定以及薪酬等级设计等操作。只有细化到技术层面的人力资本管理子模块才能确保了人力资本战略意义落实到位。
因此，研究并掌握人力资本管理与企业战略之间的关系，使二者相匹配，方可实现企业的战略目标、提升企业的竞争力。
2、我国人力资本管理的现状
目前，人力资源管理制度相对完善，但是受计划经济和传统管理观念的影响，企业在人力资本管理上存在很大误区。
2.1人力资本投资不足
站在战略管理的角度，人力资本投资具有长期性，这与企业对投资收益的迫切性相矛盾。只有在收益预期超过投资成本时，企业才会想到投资人力资本，具有较强的功利性。但是实际上，人力资本存量的增加一般需要较长的时间，其效益的发挥也是一个缓慢发展的过程。这必然造成企业对投资收益的迫切性与人力资本投资长期性相互矛盾，造成企业对人力资本投资不足，主要表现在：
首先，企业在教育培训上投资不足。根据中国企业家调查系统的一份调查报告，我国职工教育经费占销售总额的比例在0.01％-0.02％的企业占30.8％，在0.21％-0.8％的企业占28.8％，在0.81％-2％的企业占30.5％，在2.01％以上的企业只有9.9％[6]。这远远低于教育培训投资的平均水平3％。企业人力资本投资不足，又会导致人力资本存量不足，缺乏技术创新的储备力量，降低了企业的未来国际竞争力。
其次，教育培训投资的主要是例行性培训。比如入职培训、国家规定的特殊工种要求的复训、轮训等，可以让员工按岗位选择的培训项目相对较少。但例行性培训只是积累了员工的一般性人力资本，无法形成企业急需的异质性人力资本，比如企业家和企业中高级经理人。
最后，教育培训投资常常流于形式。如今，许多企业都开始重视教育培训，每年的教育培训费用也不少，可是成效总不令人满意。无论是接受培训的员工，还是企业高管，都没有感受到教育投资的带来的好处。员工们把这种教育培训当作企业给予的职工福利，企业本身也没有持续跟踪和评估教育培训投资的情况，使得投资只是流于形式，未发挥其应有的功能。
2.2人力资本结构不够合理
目前的管理者较为重视企业的人工成本，通过计算劳动生产率以衡量企业的投入产出效率使企业明确和控制管理效率。一般，企业计算全体员工的劳动生产率公式如下：
劳动生产率=工业增加值（工业总产值）／期间平均人数
可见，企业主要关注的是人力资本总量，相对忽视了人力资本结构。该公式不能告知企业哪些人力资本产出效率高，哪些员工是企业价值链的核心贡献者，自然就不能通过这类异质性人力资本来增强企业的竞争优势。
还有些企业在人力资本的认识上，过于看中企业的异质性人力资本，而相对忽略了通用性较强并占企业大多数的同质性人力资本。异质性人力资本的确直接对企业价值做出贡献，但他们的贡献离不开同质性人力资本的支持。如果一味追求异质性人力资本，忽视同质性人力资本的作用，将严重打击作为战略的执行层与操作层的同质性人力资本的积极性，进而影响企业战略规划的顺利实施，战略目标就难以实现。
企业的人力资本本来就是一个统一整体，只有用全面系统的眼光看待人力资本，才能发挥出人力资本最大的优势。
2.3人力资本积累和传承不足
很多企业认为只要提供高薪报酬，就能找到合适的人才，并能凭借高薪留住人才。这种观点造成这些企业在人力资本管理上只注重留住人力资本的载体——人，忽视了其内在的人力资本，这才是企业要真正积聚和保留的，使得 “天天招聘，天天缺人”的尴尬局面屡屡出现。
企业的产品竞争常常因为相关技术人才的流失而失去竞争优势，最后陷入被动挨打的境地。企业总是抱怨缺少人才，却没有未雨绸缪，在人才尚在企业的时候去管理其内在资本，以形成企业自身资本。这正是企业对人力资本的认识不足、没有建立起人力资本积累传承的管理机制造成的。
2.4人力资本流动性差
资本只有在合理的流动和配置后，才能找到收益最大化的办法。越是合理的市场经济秩序，资本配置成本越低，资本收益也越高。
由于我国企业在人力资本管理方面与现代企业制度仍有一定差距，企业的部门主管对员工在公司内部各个部门之间流动的现象并不认同，总是希望员工全心全意地在自己的岗位上工作。这种观点严重阻碍了人力资本配置的合理性和流动性。尽管有的企业实行了内聘制度，但在人员面试、调动、试用考察期不合格等现象和问题出现时，总有摩擦，造成各部门之间的矛盾和企业内耗，最终导致人力资本在企业内部相对静止。
上述现象本质上是由于缺少合理的人力资本配置和流动机制造成，直接影响了人力资本自身增值和结构改善，降低人力资本的异质性，导致人力资本在价值创造过程中能力和素质不足，影响企业战略目标达成及其竞争优势的提升。
2.5人力资本转化效率偏低
当今企业所拥有的人力资本总量都不少，但各个企业的竞争优势依然存在较大差别，究其原因，主要是企业的人力资本的转化效率偏低，在价值链上的附着程度存在差异，没能很好地实现它的递增收益。
人力资本转化效率偏低主要原因如下：第一，驱动力不足。人都是有惰性的，如果企业激励机制不够完善，就难以激发出人力资本自我驱动力，在一定程度上降低了人力资本的转化效率。第二，考核引导性不强。企业考核制度一般通过使员工感到业绩压力，迫使其产生创造业绩的动力，可是考核指标设置难度大，致使一般考核引导性不强，
2.6人力资本激励约束机制不健全
物质资本的剩余索取权显然是得到承认的，但人力资本的资本价值却常常得不到回报。一些企业面对自己最重要的员工，如骨干技术人员或企业高管，只一味强调奉献精神，会严重挫伤这些人力资本拥有者的积极性。通过其经济人行为，大量以公肥私、工作懈怠、跳槽的现象随之产生。比如，企业家“59岁现象”就是个典型案例，搭便车的行为更是屡见不鲜。骨干技术人员或企业高管的跳槽，很可能带走企业的核心资源，如客户资料及关键技术，这对企业的可持续发展乃至生存都将造成致命打击。
3、促进人力资本管理的建议
3.1树立战略人力资本管理理念，加大人力资本投资力度
企业需要树立战略人力资本管理理念，重视人才，把他们当作企业的资本，运用现代人力资本管理方法，提升人力资本的价值，再与企业战略相结合，最终增强人才的服务能力。
企业管理者必须把人才看成实现战略目标的资本，以投资的眼光看待因吸引、培养及激励人才发生的投入。首先，对人力资本进行合理有效的开发利用，建立起不断促进员工成长和全面发展的长效机制；其次，注重对潜能的开发利用，促使员工不断进行自我激励，持续地产生并努力实现新的目标，营造一种自主管理的良性循环氛围；最后，将人力资本转化为企业自身价值，增强创新能力，不断提高企业核心竞争力。在企业管理中要大力突出人力资本管理的核心地位，树立人力资本投资是企业发展最有前途的投资理念，因为那些最好的、最优秀的人才是免费的，与他们为企业创造的价值相比，企业付给他们的报酬是微不足道的。
教育是提高人力资本最主要的手段，所以可以把人力投资视为教育投资问题。
首先，保证对人力资本投资的总量，要加大公司教育培训方面的投资；其次，优化人力资本投资结构。根据公司人力资本结构的现状，发现缺失的人力资本要素，针对性地制定培训计划；最后，跟踪评估投资效果。公司在加大投资力度的同时，也要注重对人力资本投资进行管理，对投资后的行为和绩效进行评估。
以福建天香实业股份有限公司为例，公司重视投资新项目，更重视人力资本的投资。1992年至2000年期间，公司累计投入人力资本开发费用达200多万元。公司制定了完整的员工培训计划，培训工作是公司各级经理常抓不懈的一项日常工作。在培训内容上，对领导层注重培养其战略眼光和创新精神，增强决策和领导能力；对经理层注重提高其经营管理水平，提高专业水平，对同级和下属的协调领导能力；对普通员工注重提高其基础文化素质、岗位技能[7]。在培训方式上，公司对领导层和经理层采取专家座谈讲授和外派参观学习的方式，对普通员工采取上级传帮带、同级示范、岗前培训、短期轮训和鼓励自学等方式。其中，员工培训学习的结果也是员工考评的一项重要内容。此外，天香公司还委托福建农林大学帮助培养农业技术人员，并以公司下属畜牧厂作为福建农林大学畜牧教学基地，实行双向交流。天香公司始终坚信，员工综合素质的提高为公司发展注入了长久的活力。
3.2积累和传承人力资本
人力资本倘若不能形成企业资源作为共享和积累的基础，就容易在时间流逝和员工流失中不断消散。所以，应促进人力资本制度化，让人力资本能在企业信息系统或者企业档案中得到很好保存，即使这些人力资本拥有者离开了企业，人力资本还能继续留在企业，供新员工学习掌握，这是人力资本能够积累、传承的关键。
“教会徒弟，饿死师傅”的担忧还困扰着很多经验丰富的员工，造成他们不愿分享自己的经验。对此，企业应主动创造分享平台，为员工营造良好的分享氛围，如组织学习小组及创新课堂，组建公司教学指导团队，邀请各专业的专家组成演讲团，以定期分享知识，与时俱进，同时，改良业绩考核、职务晋升、福利制度等机制的运行方式，通过激励手段鼓励员工多分享。
3.3促进人力资本内部流动
3.3.1建立合理的内部流动机制
内部流动机制不仅需要公司内部各部门主管能立足大局，培养人才，而且要知人善任，建立详细的人员内部招聘、考核、试用期等制度，对不合格的内部流动员工应做好合理安排，决不让那些员工因为内部流动不得不离开公司，造成其他员工对内部流动的恐慌，抹杀了有序内部流动所带来的好处。
3.3.2制定员工职业发展规划
制定员工职业发展规划是企业培养公司战略人才队伍的重要手段。企业在建设储备人才队伍的同时，应该为储备人才制定详细的职业发展路径、各个发展阶段的目标和考核措施，促使其达成职业发展规划的整体目标。企业还可以实行挂职实习等方式来增加人才复合性。
3.4建立健全激励机制，提高人力资本转化效率
3.4.1建立人力资本产权制度
人力资本作为生产要素参与生产，与物质资本共同创造企业价值，人力资本与物质资本拥有对企业所得一样的剩余索取权。只有承认人力资本的资本属性，使其参与企业所得的分配，才能有效激励人力资本，提高产出比。企业可通过知识资本化，用科学方法将重要人员的人力资本进行计价，鼓励他们参股、入股，从而将个人发展与企业发展紧密联系起来，激励他们积极工作，防止短期行为损害了企业的战略目标和计划，保证企业可持续发展。
具体操作上，人力资本股份化可以采用虚拟股份方式，即人力资本按其价值入股，但不计入公司账面资产，只是作为人力资本与物质资本所有者共享企业收益时的比例依据，如果公司亏损乃至破产仍以其物质资本量为限。比如，一个物质资本投资100万，人力资本估价400万的公司，其人力资本价值400万并不计入公司账面价值，只是说明了人力资本在公司收益中享有80%，而货币资本享有20%[8]。若公司破产，全部人力资本所有者只需承担80万的亏损，分摊到每一个以人力资本入股的员工头上，这个亏损额会更小。
3.4.2创新人力资本管理制度
首先，在岗前培训时可通过签订合约或建立其他约束机制，建立“自由选择、平等交易、签约使用、违约赔偿”的模式，以确定追加投资后人力资本的使用权和收益权；其次，对合理有效的建议以及技术革新者提供额外奖励，使这部分收入在员工收入中占有一定比例，真正做到按劳分配，能者多得；最后，实行福利沉淀制度，减少人力资本流失。山东海信集团实行年薪沉淀制度，其集团经理的年薪分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的[9]。
3.4.3创造良好的激励机制
企业应努力使员工与职位合理匹配，避免由于职位分析出现偏差导致的聘用失误，并建立有效的奖励机制，实行工效与奖励挂钩，在绩效考核的基础上还可以采取其他诸如晋升、加薪、上级鼓励和表扬等形式[10]。好的激励机制可以使人力资本个体形成整体合力，形成企业综合竞争优势。激励可以分为物质激励和非物质激励：物质激励包括工资、奖金、福利、股权、期权等以现金或实物支付给员工的报酬，非物质激励包括荣誉、职务、发展机会、培训学习等。企业要力求降低投资风险，从各方面调动员工积极性。
以海尔集团为例，它采取即时激励手段充分挖掘和发挥员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，每年根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益情况，分别授奖[11]。除了物质激励，海尔还采用目标激励、参与激励和感情激励等方式，将外在激励与内在激励相结合。这种激励机制使员工外有压力，内有动力，既维持和增加了人力资本，又实现企业与个人成长的“双赢”。
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（责任编辑：赵蕾）