汤伯生
（安徽省旅游集团有限责任公司，安徽 合肥 230022）
摘 要：现代企业集团为了控制财务风险，提高资金使用效率，降低资金成本，大多实施了母公司资金集中管理。在实际工作中，如何协调好短期偿债能力和提高资金使用效率这一对矛盾关系存在较多争执。现代企业多为股权多元化的企业，尤其是直接从事面对市场生产经营的企业。股权多元化为企业集团如何合理分配有限资金资源、国有性质的企业集团如何防止国有企业利益输送等等。这些都为企业集团实行资金集中管理带来了诸多障碍。如何解决母公司资金集中管理中存在的问题，本人从安徽省省旅游集团多元化产业的不同发展时期，以及股权多元化的子公司现状，对在资金集中管理过程中出现的问题和实务操作进行了归类分析和探讨思考。
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关键词 ：母公司；资金集中管理；问题；对策
中图分类号：F273.4 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2015）22-0082-02
为了强化资金管控，提高资金使用效率，目前，很多集团企业都实施了资金集中管理。母公司实行资金集中管理已是现代集团企业资金管理的一种主要途径和方式。本人结合安徽省旅游集团资金集中管理的实践及思考，提出以下几点不成熟意见，供大家参考。
一、母公司资金集中管理的现状
安徽省旅游集团（以下简称“集团公司”）是以旅游、粮食和商贸、房地产为主业的大型现代服务业企业集团，集团公司下设各类各级子公司60多家。集团公司按照“公司化治理、产业化经营、多元化投资、专业化运营”总体发展战略，历经2003年和2011年两次战略重组、十年改革发展，经过“全面改革改制、优化主业结构、打造总部经济”三个阶段的积极探索，成功走出了一条“以旅游业为主导，以粮食商贸业为基础，以房地产业为支撑，以总部经济为引领”的转型升级之路，形成了“旅游景区、宾馆酒店、旅行接待、粮食收储经营、房地产开发、城建规划设计”六大经营业态。
目前，集团公司全资子公司仅占全部各级公司的25%。按照国资监管部门要求，集团公司已对部分全资子公司进行了资金集中管理。
二、母公司资金集中管理存在的主要问题
集团公司在全面实施资金集中管理过程中，存在较多的阻力，通过对实际操作过程中出现的问题进行认真梳理和分析，主要表现在以下几个方面：
一是企业处在发展初期，大部分子公司所需发展资金主要靠集团公司提供。目前，集团公司正处于快速扩张中，尤其是旅游产业，由于旅游业属于长线投资，投资规模大、回收期长，企业在建设初期，基础设施较差、企业形象和知名度不高、营业收入增长较快但是规模偏小，无法实现靠自身资金积累达到发展的良性循环，其自身造血功能尚未健全，决定着其建设资金主要来源于集团公司。
二是各级子公司集团公司直接或间接控股股权比例不一致。集团公司所属企业经过几次重组改制和股份制改造后，其核心企业由集团公司全资持有，对于非核心企业集团公司多是采用绝对控股、相对控股或是参股。形成这种投资模式主要是集团公司的特殊历史发展原因和沿革形成的。有些企业的存在多是因为历史问题较多而又暂时无法解决，考虑到国有企业特殊的利益述求，为了履行国有企业的社会责任和企业特殊的股权结构缺陷形成的机制问题，集团公司应对的策略只能随其慢慢延续下去，待其条件成熟时彻底解决。
三是部分子公司管理水平低，思想观念落后。有的子公司发展速度快，成为集团公司核心企业，在发展中不断吸收新的人才，人才梯队完善，思想开放，适合现代市场经济发展步伐；有的子公司发展较慢，优秀人才流失了，留下来的人才大多是老化、年龄偏高难以适应时代的发展的老员工，企业管理能力和管控水平低，竞争意识不强，思想观念落后，存在“等、靠、要”大锅饭的思想，他们只希望能获取集团公司更多资金资源支持。
四是部分子公司仅考虑规模扩张后再寻求做强。由于集团公司资金资源有限，各企业为了发展获取有限的资金资源，于是不断向集团公司提出宏伟规划，着重短期规模扩张，希望在扩张完成后在考虑转变经济增长方式，先做大再做强的发展路径非常明显，给集团公司造成很大的短期资金压力。
五是集团公司因产权管理需要，形成对各种类型企业的扶持力度不一。目前，国资委的监管是对企业实施业务板块认定，非主业板块即便你有很好的发展前景，想获取资源却很困难，甚至面临被退出的风险，而认定为主业的，由于发育不良却还需要不断的支持，企业很难顺势而为。
三、母公司资金集中管理的对策
面对上述问题，母公司要想搭建有效的资金集中管理平台，必须对不同类型企业以及不同企业与市场结合度的资金情况、利率情况，以及国资委监管相关规定进行认真分析和研究，从多个角度、多个方面、多个企业的实际考虑着手，理顺资金内部供求关系，最终实现母公司高效的资金集中管理。
1、利率实行差别化管理。对于母公司支持发展的主业板块和全资子公司可以实行低利率优惠扶持政策，对于非主业、非全资的子公司参照民间市场利率与银行利率相结合的协商准市场利率，而且实行“一企一策”。采用这样的方法主要基于：一是要防止国有资产流失，统一利率，对非全资子公司其他股东来说是一种利益输送；二是母公司资金资源有限，只能够通过利率机制调节各企业对母公司资金的争取，推动他们靠自身的筹划来获取发展所需资金。
2、管理权限差异化对待。对于发展资金全部依赖母公司、或者使用资金规模较大、处于建设初期、管理不健全的子公司，母公司要严格控制资金管理权限，大额资金使用必须由集团公司进行掌控，并严格内部审批程序，防止出现资金支付风险和管理风险。对于管理规范、业务发展良好的子公司，可以适当放权，采用核定规模、按照进度及时拨付，由企业按照集团母公司相关规定进行安排使用。
3、实行总额控制和预算审批相结合。为了有效使用资金，母公司要对子公司日常资金使用按照往年的经验和本年度生产经营计划合理核定资金使用规模，实现有限资金资源的高效率使用。对于核定规模后按照生产经营进度合理拨付并按月度制定资金使用预算实现总额控制的，集中支付管理按照预算进度和审批相结合的管理模式。
4、资金筹集由母公司统一实施，资金使用统筹安排。由于子公司受到业务收入、建设周期等多方面因素的影响，企业在筹集资金过程中存在授信规模、利息浮动比率、谈判能力和技巧等诸多不利因素或处于弱势，因此，需要加强对筹资管理。母公司可以采取统一对外融资，并以母公司本部筹资为主，统筹母公司可以筹资的资产资源集中融资。对那些通过协商难以达成一致的子公司，母公司可以通过收取担保费用、或采用协商利率的方式，筹资后交由集团母公司集中使用，集中的筹集资金在母公司内部实现统筹合理使用。
5、合理控制融资规模，做好资金使用筹划。实现资金的集中管理和使用，不是母公司简单的对各子公司资金供求的简单汇总合计，重点应当放在提高资金使用的效率上、放在对各子企业资金使用进度和资金时间节点的相互衔接上、放在做好融资规模和放款时间节点的控制上，以达到科学筹划资金，合理使用资金，提高资金效率和效益。
此外，鉴于各子企业情况不一样，母公司在资金集中管理的过程中不能僵化教条，要灵活面对实际，可采用市场的资金定价规则来管理母公司资金，搭建科学公正、合法合规的母公司资金集中管理平台，实现实行资金集中管理的最终目的，全面提高母公司资金管理水平。
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参考文献：
[1] 国务院国有资产监督管理委员会.《企业国有资产监督管理暂行办法》[R]国务院.2003年.
[2] 中国银行业监督管理委员会.《中国银行业监督管理委员会关于修改<企业集团财务公司管理办法>的决定》[R]中国银行业监督管理委员会.2006 年.
[3] 中国银行业监督管理委员会.《企业集团财务公司管理办法》[R]中国银行业监督管理委员会.2004 年.
[4] 安徽省人民政府国有资产监督管理委员会.《关于推进省属企业资金集中管理工作的指导意见》[R]安徽省人民政府国有资产监督管理委员会.2012年.
（责任编辑：陈丽敏）