（青岛啤酒股份有限公司，山东青岛266071）
［摘要］对于快消品行业而言，促销费用管理水平对公司战略的实现起着至关重要的作用，文章从企业发展萌芽期、成长期、成熟期、重组期四个周期阐述了促销费用管理的重要性，并总结了建立促销费用管理体系思路。
［关键词］快消品行业；微观运营；促销费用
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．145
［作者简介］李婧（1975—），女，汉族，山东莱阳人，本科，财务总监，供职于青岛啤酒股份有限公司。
近年来，快消品行业正在从劳动密集型快速向资本密集和知识密集型转型，传统的偏重业务销售而轻视管理运营的运营格局正在悄然发生变化，管理运营正在以一种积极的姿态参与到企业的战略实现中。对于快消品企业而言，促销费用管理是企业管理运营的重要组成部分，促销费用管理是否高效，决定着企业战略目标能否实现和实现的时间跨度。促销费用作为快消品行业重要的管理运营组成部分，管理运营效果对企业战略实现有着举足轻重的作用，而这部分研究恰恰是当前所缺失的。因此，本文将从快消品行业促销费用管理运营入手深入分析其在企业战略发展中的重要性。
1 促销费用管理对战略实现的重要性阐释
依据企业生命周期理论，企业发展遵循萌芽期、成长期、成熟期、重组期，在不同的发展周期中促销费用管理对企业的稳健发展都发挥着重要作用。
1．1萌芽期
快消品企业在初创期，都会经历一个资本和技术积累过程，相同性质的企业在此阶段均会以较慢的速度成长，此阶段促销费用对市场投入力度不大，市场产出水平较低，促销费用管理基本无管理运营可言，费用有效性较差，投入产出比会在较低水平运行，不过最终企业也会完成初始的相关积累，从而进入企业成长期。
1．2成长期
快消品行业一般会在成长期出现促销费用在使用策略上的不同，从而企业也会在此阶段呈现不同的发展模式，进而为后期企业发展命运打下“基础”。此阶段快消品企业在促销费用投入方面大致分为三种类型。
一是单纯地以“费用换市场”。企业如果执行“费用换市场”，通常会把此阶段以前完成的相关积累加上现在的利润收获大幅度转化为促销费用投入市场中去，以便迅速抢占市场，提升产品的市场占有率。但是，这种投放属于粗放型投入，即费用投入未进行有效管控，有效性很差，此种方式的投入会使经营该快消品的经销商利用管控的缺失套取公司费用。然而，也正是由于此原因会导致更多的社会资本转到该快消品的经营中，显性表现为经销商群体的扩大，进而使企业在此阶段对市场份额的占有呈快速上升态势，但这种模式对企业的持续盈利能力提出了更高要求，要求企业必须长期地维持高利润获取才能维持这种发展模式；不过这种模式却不是让企业维持高利润获取的最佳途径，也会增加企业的成本投入，还会影响企业中长期的战略布局，不利于企业长期稳定发展。
二是企业尝试对促销费用投入进行不断优化，此阶段企业并不以单纯的市场占有作为促销费用投入有效的唯一衡量标准，开始形成一套以促销费用管理为基础的微观运营体系，企业的盈利模式开始从“单纯向业务要利润”的单一口径向“向业务和管理运营要利润”的双重口径过渡。此阶段的企业发展呈现一种“波浪式前进、螺旋式上升”的发展态势。这种策略执行下，虽然在短时期内从市场份额占有以及销量来看，不能达到理想状态，但是却可以为企业后期良好发展打下扎实基础，更有利于企业中长期持续稳步发展。
三是企业在初创期技术和资本积累的同时，并未同时形成促销费用管理体系，这里可以理解为未形成初期的一套促销费用管理思路，加之，成长期企业会面临更加激烈的竞争，内部管理也会显现一些不足和问题，这一阶段，企业如果管理不力，不能及时调整到正确的轨道上来，就可能导致战略企业迅速走向衰亡。
1．3成熟期
依据前期促销费用管理制度方式的不同取向企业在此阶段大体分为两种态势，即逐渐衰亡和飞跃发展。逐渐衰亡态势：部分企业虽然在前期通过粗放的以“费用要市场”的模式市场份额处于较高状态，但是，由于其发展模式的局限性不能满足长期盈利的弊端，不能有力支撑市场的不断扩大，而是在此阶段呈现企业市场份额断崖式下降状态，一种情形是促销费用管理体系太脆弱，企业在此阶段没能经得起市场竞品对费用管理体系的冲击，从而导致企业直接灭亡；另外一种情形是在以“费用要市场”时期建立了促销费用管理体系，但是该体系还不够完善，在市场冲击下市场份额在此阶段迅会呈现下降的趋势，但是不至于让企业无法挽回。
1．4重组期
此阶段企业发展呈现两极分化状态，可以称为前期运营积累的收获期，一方面，部分企业前期通过成长期和成熟期促销费用管理体系不断摸索和完善，形成一套高效的费用管理体系，在重组期有力地支撑了市场发展，使企业发展维持在投入产出比较高水平运行。此时，企业已经开始实现通过利润以正常渠道向市场转移和经销商团队的转移，在强大的促销费用管理体系下，企业有更多资本来应付来自市场中竞争对手的竞争，也能辅助企业进一步地部署战略布局，让企业真正实现成本最小化下的利润最大化。另一方面，部分企业在经过成熟期促销管理体系的挣扎期后，促销费用管理并没有什么质的飞跃，企业也没什么具体有效的措施力挽销售下降的颓势，面临市场中的竞争也无力招架，内部管理中暴露出的问题也没办法处理好，此时企业可谓处在“内忧外患”的时期会开始以较快的速度走向灭亡。
2 如何建立一个高效促销费用管理体系
快消品行业如同其他行业一样，管理模式和利润实现模式正在悄然发生着变化，尤其对于快消品行业中促销费用管理微观运营在企业的战略发展中起着至关重要的作用，因此，形成一套有效的促销费用管理体系成为当今快消品行业的当务之急，基于此，提出几点建议如下。
首先，标准建立与关键管控指标选取与控制。促销费用管理制度的建立要面临的是管理目标、管理范围、使用主体等标准建立，明确的标准才有助于设立相关的管理目标，目标清晰能使制度的建立具有方向感，加强相关措施的执行力，管理范围的确定能使制度建设在范围内完整和范围内效益最大化，使用主体的明确能使制度执行者责权明确，保证制度的落地。标准建立完成后，必须针对管理的不同方面形成清晰的关键控制指标，只有形成关键控制指标才能使制度成为管理运营的真正抓手。
其次，在实践的检验中完善体系建立。制度的完成和完善不是一蹴而就的，一定是在实践检验的基础上不断地完整和完善，而且任何制度的有效性均以实践成果的形式展现，因此，促销费用管理制度不能是纸上谈兵，必须在市场实践指导下不断修订，要与市场紧密结合，随着市场环境的改变，企业战略需求的调整，而不断改变。
再次，掌握好促销费用制度建设与市场推进的“度”。制度建设与市场建设在时间范围内是“矛盾统一体”，即必须在发展适配的基础上相辅相成，如市场推进低迷的情况下，过度的制度建设会使制度更加约束市场发展，也会限制企业员工的创造性；而在市场发展较快的基础上，制度建设滞后同样会阻碍市场推进，因此，企业领导者必须考虑制度建设与市场推进的匹配性。
最后，依托促销费用管理经验形成制度化文件。员工与企业很多时候在目标的界定上是存在很大差异的，如员工可能会更加重视个人利益实现，企业则重视企业利益最大化。如果两种利益存在冲突，企业文化是一味良好的调试剂，通过企业文化制度化建设会增强员工对企业的认可度并找寻到归属感，企业文化深入每个员工的心里，当员工个人利益和企业利益相冲突时，要以企业利益为重。此外，企业制度化建设也有助于更好地管理和约束员工行为，提高企业运作效率。
参考文献：
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