南通力威机械有限公司成立于2004年，公司南、北厂区共占地68000平方米，生产用厂房面积46000平方米；职工400余名，其中：中、高级技术人员80多名；固定资产5800万元，其中：大中型机械设备120多台套。是一家集研发、制造、销售、服务于一体的生产卷扬机及绞车的专业公司，是国内研发能力最强、生产品种最多、产销量最大的卷扬机及绞车的生产企业之一。先后获得了江苏省质量信用产品证书、南通市知名商标、南通名牌产品、AAA级信用企业等荣誉。
南通力威机械有限公司公司以尖端的技术、优质的品质、具备竞争力的价格以及覆盖全国、延伸海外的完备销售网络、强大的服务体系而深得用户的依赖。
近年来公司承担了国家星火计划、火炬计划科技研发项目，多项科技成果填补了国内空白，并获得了二十多项国家专利。“高速铁路客运专线专用卷扬机”获“江苏省高新技术产品”，公司被评定为“江苏省高新技术企业”，自行研发的“海洋石油作业平台系泊自动定位系统”申报了江苏省重大科技成果转化项目，公司着力于科技创新和科技进步并始终引领行业的发展。
2 南通力威机械有限公司的全面预算管理现状
南通力威机械有限公司的全面预算管理由负责财务的副总负责，由财务总监具体组织实施，财务部门安排专门会计人员进行日常的预算编制、考核、分析工作。各部门的负责人对本部门的预算执行情况负责，并对本部门的差异情况做出解释说明。预算管理的组织架构由总裁、副总、各部门经理构成。财务部只在这三层之间做预算的组织、安排和汇总工作。
南通力威机械有限公司从销售开始编制预算。首先根据市场部的销售预算，由物控部门提出完成生产计划需要的材料预算，再由生产部、品质部、工程部根据物控部门提出的生产计划编制各部门的生产成本预算、人工及费用预算。其它管理部门根据各部门以往开支情况编制本部门费用预算。由市场部编制公司的生产设备投资预算。最后，财务部汇总各部门编制的年度预算报表，完成整个公司的年度财务预算。
南通力威机械有限公司的预算编制是以12个月为一个预算年度，在上年度10月开始按月编制下年度预算，经过副总裁审批后在下年度1月份开始实施。预算执行过程中，每月的开支由财务部的预算会计根据副总裁批准的年度预算的细分预算，对各部门的开支申请进行审核，确定是否存在预算超支，在超支情况下报请副总审批。只有属预算内费用开支的申请才能进行列支。每月由财务预算会计根据账务数编制预算差异报告并分发各部门，由各部门负责人做出解释说明。
3 南通力威机械有限公司的全面预算管理存在的问题
1 预算管理组织结构体系不建全。
（1）预算管理主要由财务部门开展进行，其他部门只是提供一些数据，日常预算执行工作也没有专门的人员来跟进处理。有的部门是部门文员，有的部门是部门经理自己，随意性很大；
（2）财务部的预算会计，没有足够的权力去协调处理预算编制过程中出现的各种问题。财务副总又无法有效性地和经常性地对各部门之间进行协调沟通，因为具体做事的基本是下面的一些文员或部门经理自己。各部门之间的利益关系缺少一个有权力的机构来协调处理好，造成在实际工作中，各部门并没有切实遵行预算；[4 ]
（3）预算管理组织结构中的人员职责不清楚、不明确、不具体，一些关键性的指标没有经过有关上级部门仔细评估确定。
2 预算人员没有经过较为系统的培训。
南通力威机械有限公司预算参与人员有的是安排部门文员来跟进。这些人员都没有接受过系统培训。在预算编制过程中问题较多，经常出现较大漏洞。在用工时推算工人需求量的计算方法上存在漏洞；费用归类有的归入维修费，有的归入低值易耗品开支等。而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。
3 预算编制方法过于单一死板，不符合实际需要
（1）南通力威机械有限公司现有的预算基本采用固定预算编制方法，一开始就编制全年的预算，对于营销部门编制销售预算来说有一定难度。一般计划最近三个月的量较准确，但三个月之后的销售品种、数量就会与实际有较大出入。
（2）预算指标的确定基本上是部门自己根据以往数据报出，并没有经过相关职能部门充分讨论，形成一致意见来确定，忽视了环境变化对指标的影响，给指标的确定留下了讨价还价的空间。虽然各产品在各工序发生的报废率都不同，但在实际编制车间报废率的过程中，各生产部门都是按产品生产全过程的综合报废率来确定，从而有利于其业绩评价考核，为本部门的生产预算考核留有较大余地。
4 预算管理制度流程有待规范。
（1）南通力威机械有限公司预算控制流程上没有一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范，预算管理人员没有一个可供遵循的标准，从而影响预算管理机制的有效运行。
（2）财务部在审核预算时没有权限，超支无论类型和多少都要呈递给财务副总审批。一些采购因为生产紧急需要，相关部门负责人直接递给总裁审批后就执行。这造成了预算管理过程中监控和调整的混乱。
5 预算管理信息反馈不及时，有效的监控不能及时执行。
（1）预算执行过程中,部门自己不知道是否存在超预算，要等到财务审核后才能发现。有的预算项目可能要等到月末财务部完成结账工作并编制完差异报告后才知道预算执行结果。公司管理层只能从最后的差异评价报告中获得关于部门预算执行的情况，进行改进也于事无补。
（2）没有制定有效的预算控制权限，出现超预算时，全部要报财务副总审批，降低了预算执行的效率。
（3）部门内部没有建立有效的监控，只由财务部门各上级部门等外部对预算执行情况进行监控，没有做到内外预算控制相结合。
6 没有建立切实可行的激励机制。
南通力威机械有限公司没有根据预算标准对责任部门和责任人进行考核，
并以考核结果对他们执行奖惩，缺乏应有的激励机制。使得预算控制流于形式，各部门只是照例对每月的较大差异编制一份预算差异报表了事。
南通力威机械有限公司的全面预算管理的改进措施
1完善预算管理组织结构
设立预算管理委员会，建立起从“公司高层”、“中层部门负责人”、“基层部门预算员”的三层组织结构体系（图2），明确各层人员的分工与责任，充分调动各部门在预算管理中的积极主动性。
（1）公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理，是否与公司的预算管理目标一致；费用开支是否必要；对一些模糊费用或权责发生时的责任归属在相关部门间协调确定。
（2）中层部门负责人在预算管理工作中的职责是详细了解预算编制、执行、调控、考核的过程。清楚每项预算开支的情况，在预算执行过程中，实行自我监控，及时分析预算差异产生的原因，并提出合理的改进措施。
（3）基层部门预算员在预算管理工作中的职责是不仅要详细了解中层部门负责人预算管理工作的全过程，辅助其编制预算，而且要及时对日常开支情况跟进汇总，在第一时间将预算执行情况反映给部门负责人，使预算控制从基层部门就开始。[ 5 ]
（4）预算管理委员会，公司高层人员组成，由公司预算总负责人来领导。预算管理委员会职能贯穿协调整个预算管理工作，并使各部门就基础假设达成一致。
2 强化对预算参与人员的培训
（1）对公司高层，主要是就预算管理目标、预算的执行控制过程、预算管理的流程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训；
（2）对公司中层部门负责人，就要就该部门的预算编制、费用开支项目的归类等以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训；
（3）对基层部门预算员，不但要该部门的预算编制、费用开支项目的归类等以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训，还要特别针对各表格如何填写，日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。
3 正确应用预算编制方法确定合理预算指标
（1）在采用滚动预算法进行销售预算和生产成本预算时，应该扩大单个固定的期限。避免因为市场的波动性，使得预测的准确度与实际相差太大，影响对相关部门的业绩考核，从而影响整个预算管理过程的主观能动性；
（2）对于费用开支的预算，可以采用零基预算与增量预算相结合的方法。办公设备费用预算支出用零基预算法，维修费用预算使用增量预算编制方法，其他小数额的一般性费用预算支出，可以在比较以往年度的费用总额的基础上，按比例来确定。
（3）在确定关键性预算指标的时，公司应考虑未来市场环境的发展，并结合以往历史数据，经过职能部门充分讨论后，由预算管理委员会来确定。预算指标的确定要符合平均先进性原则，不能太高，也不能太低。
（4）采用概率预算提高预算值的准确性。编制预算时，难以准确确定所涉及的不确定性预算项目的数值时，可通过估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算它们可能变动的范围和出现的概率，对各变量进行调整，根据公式期望值= ∑ 某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率计算期望值，编制预算。
4 合理规范预算管理流程制度
力威机械公司应进一步完善预算管理流程制度，规范公司预算管理流程。从预算编制、预算执行、超预算控制、差异分析、预算调整到预算审核、预算考核都应有规范的流程和制度来参照，形成完整、有序的预算管理流程（图1）。有了规范的预算管理流程和制度，可以减小部门之间相互推诿，提高预算管理的效率。对于执行过程中的不符合预算规定的部分，应通过制度规定的程序，经相应权力人员审批才能准许发生，明确各自权限和职责
5 健全信息反馈机制，加强对预算执行过程的监控
（1）在预算执行过程中，及时有效的提供预算执行的情况信息，在超出预算前就能及时发现信息，反馈给相关领导，并及时加以控制。
(2)规范超预算控制流程。按不同超支内容、金额来划定不同审批权限，规定在多少金额以下，负责该部门的副总裁就可以审批，而不是不论事情大小全部报到财务副总那里。
(3)对于每期出现的预算差异，相关责任预算单位应积极主动地采用科学的分析方法，分析差异产生的原因并自行找出解决问题的措施。预算管理委员会全面分析预算的执行情况，要求各预算责任单位切实执行改进的措施，并以此作为部门业绩考核的依据。
（4）在预算控制方面，不但要加强外部控制，而且要提倡自我控制。
6建立与绩效管理相结合的激励机制
绩效管理是一种较好的激励管理机制。相对于股权激励机制，绩效管理不涉及股权问题，这种方法更容易让企业所有者所接受。绩效管理将企业的战略、管理层的职责以及员工的绩效目标等达成一致，在管理层与员工持续的沟通与改进当中，使企业经营管理目标层层得到落实，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标。
在预算管理与绩效管理相结合的过程中，首先要做好预算指标的分解与绩效目标的分解要有机结合，再次是将预算考核与绩效考核结果有机结合，并将考核结果与员工的回报挂钩。对员工的回报可以是以绩效加薪、发年终奖金的形式给予薪酬回报；也可以是职位的提升、外派学习进修、旅游赠券等形式的非薪酬回报。
