文/汪玉喜
汪玉喜 埃森哲战略大中华区人才和组织绩效董事总经理
目前，越来越多的中国企业走出国门，将全球拓展作为实现其发展目标的重要手段。然而，无论其全球拓展的方向如何，这些企业在人才的开发、培养和管理方面都面临同样的挑战。
人才是实施业务战略、企业创新和客户服务的主体，企业必须改善其人才管理能力、人力资源政策与领导力培养方式，使之统一连贯。吸引并留住技术工人、稳定新市场中的劳动力、提高生产力、构建培养可靠且称职的领导队伍、建立既统一又兼顾地方差异的企业文化，这些活动与能力都是企业成功的关键。
但在现实中，文化差异所带来的挑战异常巨大。比如，各国劳动法似乎存在无法协调的差异：一国普遍接受的员工管理方式和政策在另一国不一定适用。总部无论是圣保罗、纽约、伦敦，还是北京，在这些地区行之有效的领导风格或许在大洋彼岸并不利于业务的开展。
中国市场正越来越成熟和国际化，无论是跨国公司进来，还是本土公司出去，都要涉及国际化人才的管理问题。而对于拥有国际化愿景的中国企业而言，招聘和留住人才的挑战比以往任何时候都更加严峻。语言和文化的障碍往往促使中国企业倾向于雇用中国本土人才并在企业内部晋升员工。在管理错综复杂的全球化组织时，中国企业通常不具备人才多样性，不能进行必要的授权，这些将拖慢企业全球化的进程。
多元文化的挑战
跨文化人才管理始终是海外运营企业面临的关键问题。缺乏懂外语、了解当地风俗文化和市场需求、精通国际法规准则和管理的国际化人才，是中国企业在当前全球化过程中感受甚深的问题。中国企业对于国际化人才不足的问题历来重视不够。
我们的研究表明，中国企业在海外市场面临最大的文化障碍是“难以建立一致的价值观”。中国企业普遍无法很好建立海外本地员工与中国管理者之间的紧密关系，这是因为对于海外本地员工，大部分中国企业没有建立起全球统一的、平等的、包容的职业发展模型。这既限制了为海外有能之土提供清晰的职业上升通道，也很难挽留住当地优秀人才，或激发其价值创造能力。
另外，中国企业在海外运营时，缺乏对当地法律和文化的了解与包容，没有真正融人当地社会。
缺乏对当地法律风险的充分认知会造成运营成本高、经营效益不佳、风险隐患大。而缺乏对当地文化的包容则让中国企业难以赢得尊重和信任。一方面海外本地员工缺乏与总部的沟通渠道，另一方面外派的中国人员对当地员工缺乏足够的信任，很少会对当地员工进行职业晋升辅导。久而久之，当地员工会感到虽然大家都在同一家公司工作，但实际上还是中国人与当地人两个不同的群体，彼此心存戒备，这样不仅会造成当地人才的大量流失，还会导致海外公司无法获取当地的运营便利条件。
中国企业所面临的问题，也是许多亚洲跨国企业所面临的通病。以企业全球化时间较长的日本为例，我们看到日本的外派员工与本地员工在工作风格和职业道德方面差异巨大，语言问题、对当地文化的尊重问题也没能很好地解决。日本企业非常忠于自己的“经营之道”，倾向于将国内模式复制到国外，而且不喜欢在海外市场招募有经验的管理人员，高管人员和普通员工都呈现出同质化的特点。这些跨文化的管理问题若处理不好，就会成为限制企业全球化长远发展的重要因素。
打破隔阂融合文化
成功的全球化企业深知，仅靠本国员工难以推动海外业务的增长。因此，企业需要加大投入，通过各种举措来吸引、培养本土和国际化人才，同时还要采取国际化人才管理方法，将本土人才与全球实践有机地结合起来。
同样是日本企业，武田药品有限公司的高管却来自于五湖四海，有美国人、德国人，还有南非人。作为日本最大、历史最悠久的制药商，该公司的业务遍及全球70多个国家，分支机构的管理层基本已实现本地化。武田药业的扩张过程并不盲目，该公司雇佣了大量非日籍员工，以及具备国际经验的管理人士。此外，武田药品决定将英语作为全公司的工作语言。公司领导者正逐步转变企业文化，强调多元化及“无国界”团队。
成功的全球化企业之所以能够脱颖而出，归根结底取决于三项人才因素：它们善于在海外市场上吸引并留住人才；它们努力在管理团队中建立全球思维模式；它们更擅长进行跨文化管理。国际化人才是企业在全球化道路中取得成功的关键，而这同样可以在三星、塔塔汽车等公司中看到。
以三星为例，为了提高企业敏捷性、实现全球业务加速增长，这家韩国电子消费品巨头开发出了一套业务系统，把全球最佳管理实践融入其本身的商业系统当中。特别是在招聘方面，它的着眼点不再放在内部人力资源系统上，而是放眼韩国以外的人才资源，公司各个管理层的招聘皆是如此。这些外国员工首先在韩国工作两年，随后开始管理海外业务（通常是在自己的国家）。如同武田药品在日本所做的那样，三星聘请了外籍人士出任关键职位。
印度塔塔汽车收购了大宇商用汽车公司的卡车业务后，便立即投入巨大精力，整合两家公司的企业文化。塔塔汽车的管理者清楚，要想最终获得成功，他们必须赢得大宇员工的心。因此，印方管理人员开始积极与韩国员工进行接触。他们保留了大宇的管理团队。在收购完成后的最初几个月，他们一直在观察和学习，当然．这也是双向的。印方团队一些成员开始学习韩语，而一些韩方人员也开始学习英语。印方团队逐渐理解了韩国员工的感受和工作方式，韩方人员也了解并尊重塔塔集团的经营理念。
这些领头羊企业深知解决文化差异问题的必要性。因此，这些企业往往向海外业务团队下放更多自主权。在全球化进程中，公司的管理层必须允许在其业务拓展领域进行更多的本地化决策。企业必须创建鼓励本土创新的流程和思维方式，这对某些需要特别了解用户品味和喜好的行业而言，尤为重要。
同样重要的是，企业不仅需要从开展传统业务的公司、还要从拥有巨大市场潜力的领域，培养和选拔管理人员。企业需要改革流程和管理结构，使新兴市场的管理者拥有更大的决策权。这种人才战略可以帮助企业在全球扩张中战果累累，而且也更有信心在未来的国际化道路上续写辉煌。
培养国际视野
为了在全球范围内取得成功，许多企业正努力实现领导层结构的多样化。例如，可口可乐公司总裁兼首席运营官穆泰康的高管层就分别来自墨西哥、英国、利比亚、土耳其、法国、澳大利亚和美国。为了实现多样化的管理，可口可乐公司不仅派拉美人到亚洲市场担任最高管理职位，还派欧洲人到北美地区担任高级职位，并让非洲人担任公司在澳大利亚的某些重要职位。
董事会的构成同样需多元化。例如，万事达卡公司的董事会主要由来自英国、印度、美国、墨西哥、比利时和中国的高级主管组成。菲利普莫里斯国际管理公司的董事会成员不仅包括美国人和欧洲人，还包括墨西哥人和中国人。领导结构的多元性体现了公司全球化的特点和市场目标。
领导力的培养同样发挥了重要作用。下一任领导层应了解其他国家的文化，并接受全球管理方面的训练。要成为一家全球化的企业，其领导层必须具备国际化思维，从全球视野出发管理企业。
我们看到，近年来，中国企业对于增强领导团队的国际化视野非常重视，并且已经开始采取行动，许多企业还通过领导力评估、全球工作团队、文化敏感性培训、轮岗等多种方式来促进领导团队的国际化视野。
当然，与其他国家相比，中国的企业还有很大的提升空间。比如，韩国企业在全球化领导力培养、文化敏感性培训和促进全球人才联系等方面表现的比较突出。韩国三星电子1998年就设立了领导能力开发中心，负责领导力的开发和研究。它专门设置了“下一代领导”的教育课程，旨在培养出能够引导三星未来发展的下一代领导人。该课程长达8周，包括全球性的力量强化课程、职能专家的教育课程和领导能力教育课程等多项内容。
全球化的思维需要领导者超越本国的界限，从全球政治、经济、科技发展的动态来构建企业的未来发展，并用全球一体化的思维构建企业的运作模式、核心价值观和企业文化。
在许多情况下，为获得这类全球化的经验和体验，企业会长期向海外公司派遣工作人员。就拿中国企业来说，现在国内的工作和生活条件都比较好，家庭也需要稳定，因此要动员管理人员到海外去长期工作实属不易，特别是去条件不好的地区。
企业还可采取其他有效的创新方式。如壳牌公司利用相对短期的派遣方式，满足不同地区对人才的需求。同时注重培养员工掌握重要的技能和思维方式。该公司曾经选派过11名至少具有五年人力资源管理经验的管理者到新加坡、加拿大、荷兰、巴西、土耳其、卡塔尔和哈萨克斯坦等地短期工作。
这一方式的成功，有几大原因。例如，越来越多的人愿意接受短期派遣任务；这类工作安排更容易获得工作签证；本地员工相对不会担心来自外派人员的竞争。令人意外的是，外派人员回国后非常乐意分享他们的非凡体验。因此，短期外派激发了员工的工作热情和活力，这些是无法通过其他方式实现的。
兼顾全球化与本地化
企业全球化的道路往往比较相似。在市场拓展过程中，企业的组织结构将从占主导地位的全球总部转变成不同地方的经营体系，但营销、批发、生产等核心职能则复制总部的运作方式。
但是，这种强调地区或国家特色的结构往往会造成组织松散和重复经营。各地业务部门建立不同的薪酬、奖励及员工培养机制，这种人力资源管理流程最后反而不利于企业全球战略的开展。因此，在当前全球化的过程中，多数跨国公司的高层正在改变其管理结构，一方面结合全球统一的政策带来的各种好处，另一方面考虑本地化的因素。换句话说，这些企业的人力资源战略兼具全球化和本地化的特点。
当价值受到统一、标准运作方式的推动时（例如，人力资源管理或进行掌握基本技能的劳动力培训），企业需要全球化的政策、服务及技术平台。但是，当价值由某些需求和特殊市场的变化推动时（人才招聘、激励、奖励），企业则需要强调本地化发展。
最终目标在于打造迅速发展的人力资源能力，甚至要超过其企业的发展速度，才能在合适的地方招募合格人才，把握世界各地的市场机遇，促进企业发展。
同时，真正全球化的企业应尊重本地文化和商业规则。中国企业需要意识到，全球化与本地化是密切相联系的，没有很好的本地化，就不可能有成功的全球化。只有尊重和按照当地的商业规则行事，才能更加顺利地融人当地社会，为企业真正地扎根本地打下坚实的基础。另外，企业在本地商业运营的同时还应承担应有的社会责任，为当地的可持续发展做出贡献，获取当地有关部门的尊重和信任，才能助力长远目标的实现。
技术与信息系统在构建超级全球化的组织结构中同样起着重要作用。我们所交流过的董事会高管——无论来自新兴市场还是发达市场——都希望建立人力资源信息及其处理的全球系统，以突破地域局限，实现系统的统一。这需要建立人力资源共享服务中心，通过改革人力资源流程，建立既统一又能结合本地实际的系统。
例如，壳牌集团实施了“Shell People”（壳牌人）人力资源IT系统，该系统有助于统一的全球平台的建立，加强管理层制定对于人才相关的核心战略。而对于工资处理与福利管理等非核心任务，则实行共享服务或外包方式，这样可帮助企业实现提高效率和生产力的目标。通过流程简化与系统强化，人力资源部门可发挥更具战略性的作用，减少在日常事物上所耗费的时间和精力。
如何制定海外发展战略
既然制定海外发展战略并不仅仅意味着向海外派遣销售团队，那么企业究竟应该怎样做？
首先，企业需要制定符合业务发展战略需要的人力资本与人力资源战略。企业高层必须充分意识到：企业战略的人力资源因素不是等待先遣队在新市场立足后所采取的简单后续措施，而自始自终都应基于全球化视野的管理模式。
企业还应在有助于提高效率的全球结构以及为目标客户提供可靠的、本土化的创新与服务之间求得有效平衡。另外，人力资源系统和智能技术将在高度简化的全球化业务中发挥其举足轻重的作用。
企业要在当地建立良好信誉，在很大程度上取决于是否具备合格人才。在这些领域的敏捷应变是全球化企业取得成功的关键。
对于刚刚走上全球化道路的中国企业来说，管理海外员工还需进一步改变人力资源的政策和制度。如中国企业需要建立全球一体化的用人、选拔人才的制度，为不同国籍的贡献者提供透明的、平等的职业发展通道；建立在当地市场中具有吸引力的薪酬和福利政策；提供与全球价值链布局、业务转型和包容文化目标一致的培训；严格实施绩效导向的人员奖惩制度。
如何将人才、领导力、文化与组织结构等内容发展成统一的人力资本全球战略的确是一项艰巨的任务，培养具有国际视野的管理层，避免文化冲突，有效利用本地化方式，就能对来自不同背景和文化的员工进行有效管理，成就其全球伟业。